การวิเคราะห์ Performance Form

What did I learn on youtube # 7

                         
                                     กลยุทธ์ " แบรนด์ "  คืออะไร

 แบรนด์ คือ 

- โลโก้
- สโลแกน
- เครื่องหมาย
- ชื่อ

 แต่แบรนด์ยังเป็นมากกว่านี้

- ความรู้สึก
- สัญญา
- ประสบการณ์
- สมาคม
- ความสัมพันธ์
- ภาพลักษณ์
- เรื่องราว
- รับประกัน
- ข่าวลือ
- ตำนาน
- พฤติกรมม
- อุดมการณ์
- การรับรู้

แบรนด์คือสิ่งเหล่านี้ทั้งหมด

กลยุทธ์แบรนด์ คือ ... การสร้าง และ มีอิทธิพลต่อแบรนด์ ... รอบคอบ, จงใจ, ความคิด กับมุมมองขององค์กร

จะทำกลยุทธ์แบรนด์ได้อย่างไร?

1. ร่วมกันทุกคนในการพยายามสร้างตราสินค้าทั้งภายในและภายนอกองค์กร

2. มีความชัดเจน สอคล้อง เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน

3. รับฟังความคิดเห็น (เปรียบเหมือนคนในครอบครัว)

4. ตรวจสอบข้อความให้แน่ใจและ สะท้อนความเป็นจริง

5. อยู่เน้นและในที่สุด

6. พยายามที่จะรักษาสัญญา แบรนด์ของคุณเอง

What did I really on 28 January2012

Employer Branding 

1.Pre-requisites for Successful Employer Branding



- นิยามแบรนด์หลัก -- มันเริ่มต้นด้วยคำสั่งที่ชัดเจนของสำคัญแบรนด์ของ บริษัท ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ขององค์กรและค่า ในเวลาเดียวกัน, การประเมินผลการระมัดระวังของสิ่งที่สำคัญที่สุดให้กับพนักงานการรับรู้ของพวกเขาในสิ่งที่แบรนด์หลักหมายถึงค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับมันและความคาดหวังของพวกเขาจะช่วยสร้างคำอธิบายที่แบรนด์นายจ้างที่มีความเกี่ยวข้องและสร้างแรงบันดาลใจ

- การมีส่วนร่วมบริหารระดับสูง -- การสร้างตราสินค้านายจ้างก็จะไม่ทำงานโดยไม่มีการสนับสนุนของแท้สามารถมองเห็นได้ของซีอีโอ พวกเขาควรจะ"สดแบรนด์"เป็นอย่างดีและเป็นแบบอย่างที่น่าเชื่อถือสำหรับค่าเดียวกัน

-สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร -- ความสัมพันธ์ตามความจงรักภักดีที่เกิดขึ้นกับพนักงานควรจะมีรูปทรงที่จะส่งมอบในสัญญาแบรนด์ที่มีความสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและเป็นชุดทั่วทุกหน่วยงานและ บริษัท ย่อย

- การเสริมสร้างศักยภาพของแรงงาน -- นายจ้างรายละเอียดพิมพ์เขียวสำหรับการสร้างตราสินค้าใหม่ทรัพยากรบุคคลและการริเริ่มการสื่อสารรวมถึงการสรรหาและโปรแกรมที่เก็บรักษาควรระบุหน้าที่ความรับผิดชอบและความรับผิดชอบของพนักงานที่สำคัญ

-การตรวจวัดอย่างต่อเนื่องและการรับรู้ -- ความสำเร็จที่ชัดเจนและมาตรฐานการปฏิบัติงานแรงจูงใจและช่องทางสำหรับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จ



2. Put Together a Team That Understands, Influences, and Experiences All Facets of Employer Branding and Your Employer Brand

     การพัฒนาแบรนด์นายจ้างให้มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการเลือกตั้ง และทุกคนที่มีอิทธิพลต่อแบรนด์นายจ้างของคุณในขั้นตอนการสร้างตราสินค้า การสร้างแบรนด์นายจ้างต้องมีการตรวจสอบอย่างเข้มงวดทุกแง่มุม จากประสบการณ์ในการทำงานให้องค์กรของคุณและทำให้แน่ใจว่าคุณได้สร้างประสบการณ์ที่นำไปสู่นายจ้างในทางชื่อเสียง และทุกแง่มุมต่างๆ และปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อแบรนด์นายจ้างของคุณคุณจะต้องเกี่ยวข้องกับคนที่เป็นตัวแทนของมุมมองที่แตกต่างกันเหล่านี้ ที่คุณต้องการรวมหนึ่งหรือหลายบุคคลที่เป็นตัวแทนของทรัพยากรมนุษย์การจัดการจากทุกระดับการประชาสัมพันธ์การขายและการตลาด, การบริการลูกค้า, ทรัพยากรมนุษย์และ frontline แรงงาน การสร้างตราสินค้าที่มีประสิทธิภาพนายจ้างยังเกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญจากหลากหลายสาขาวิชาและมุมมอง


3. Become an Expert on Your Target Market

     แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่จะถูกสร้างขึ้นโดยอาศัยความสนิทสนมของลูกค้า ที่แข็งแกร่งของแบรนด์ ผู้จัดการแบรนด์จะเข้าใจถึงหัวใจและจิตใจของลูกค้าดีที่สุด 

ความรู้ที่ได้จากการดูวิดีโอ ของคุณ จารุนันท์ อิทธิอาวัชกูล

                                              การขับเคลื่อนแกนหลักของงาน HR ทั้ง 4 ด้าน คือ

     · attraction

     · retention

     · development

     · engagement

      ไปอย่างพร้อมเพรียงกันเพราะคน ย่อมไม่เคยต้องการอะไรอย่างใดอย่างหนึ่งแต่กลับต้องการอะไรหลายต่อหลายอย่างในเวลาเดียวกัน จึงเป็นเรื่ององค์รวม ซึ่งบางครั้งหากแผนเวิร์คก็กลายเป็นส่งผลดีแบบดับเบิ้ล เช่น การออกกติกาใหม่โดยกำหนดให้พนักงานต้องลาหยุดพักผ่อนประจำปีอย่างต่อเนื่องเป็นเวลา 5 วัน เพื่อมุ่งในเรื่อง engagement เท่านั้น ก็กลายเป็นได้ประโยชน์อีกหลายเรื่องหลายสิ่ง ไม่ว่าจะเป็นการพิสูจน์ความโปร่งใสในหน้าที่ ทำให้บริษัทตรวจสอบได้ว่า ..ที่ผ่านมาคุณนั่งทับอะไรไว้หรือไม่ /code of conduct คุณเป็นอย่างไร /Successor ในฝ่ายในแผนกนี้มีจริงหรือ/ หัวหน้าหรือลูกน้องเก่งจริงหรือไม่เมื่ออีกฝ่ายไม่ได้ช่วยทำงาน ฯลฯ


     " สิ่งที่น่าหนักใจที่สุดคือ engagement เพราะการเป็น Employer of Choice เป็นโจทย์ที่ยาก ตามทฤษฎีแล้ว engagement หมายถึงการที่เราทำให้พนักงานมุ่งมั่นทำงานแบบเกินหน้าที่ และจะทำให้เกิดขึ้นได้ประกอบด้วย 4 ปัจจัย คือ งานต้องน่าสนใจ ต้องได้รับการยกย่องเชิดชู ได้รับการพัฒนาความความรู้ความสามารถ และได้รับผลตอบแทนที่เข้าท่า"


ซึ่งค่านิยมซึ่งเป็นธรรมนูญหลักขององค์กรก็คือ Triple I ที่ย่อมาจากคำที่มีตัว I นำหน้าได้แก่


· Individual Talents

· Idea Generations

· Infinite Changes


"Triple I เป็นลองเทอม ขณะที่เราก็อาจมีการปรับคุณลักษณะของตัวI แต่ละตัวให้เข้าหรือเหมาะกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ ด้วยยุคนี้การแข่งขันจะพิสูจน์ผลชนะหรือแพ้กันที่ ใครคิดก่อน ใครคิดเก่ง ใครคิดเร็ว ดังนั้นนวัตกรรมจึงกลายเป็นคำตอบเลยต้องโฟกัสแบบสุดๆ

What did I learn on youtube # 6

5 กลยุทธ์ของการสรรหา

• การวิเคราะห์งาน 

การสรรหาบุคคลเข้าทำงานเกี่ยวพันโดยตรงกับลักษณะงานที่ต้องทำ ลักษณะการวิเคราะห์งาน ขณะนี้งานอะไรที่จะต้องปฏิบัติเพื่อที่จะให้หน่วยงานหรือองค์การบรรลุเป้าหมายได้ตรงตาม วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย และมีงานในลักษณะใดบ้างจะต้องถูกปฏิบัติ การวิเคราะห์งานจะบอกได้ว่าลักษณะงานแต่ละชิ้นจะมีแนวการปฏิบัติเช่นใดมีขอบเขตของงานอย่างไร ระยะของงานมีความเกี่ยวพันกับงานอื่นอย่างไร

• การวางแผนสถานการณ์

คือผลลัพธ์ของการวิเคราะห์งานเรียงลำดับความสำคัญของผลงานต่างๆ ลักษณะงานใดๆเมื่อลงมือปฏิบัติจะต้องมีการปรับปรุงวิธีปฏิบัติตามความเหมาะสม ในขอบเขตของงานในคำบรรยายลักษณะงานนั่นเอง การสรรหาบุคลากรประเมินผลบุคคลต้องคำนึงถึงคำบรรยายลักษณะงาน

• การเลือก การจัดเตรียม

คุณสมบัติของผู้ที่จะต้องประพฤติปฏิบัติงานนั้นๆ จะมีการเชื่อมโยงการวิเคราะห์ลักษณะงานสู่การสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาปฏิบัติงาน เตรียมการชี้เฉพาะงานหมายถึงการทราบคุณสมบัติของตัวบุคคลที่จะปฏิบัติงานต้องเตรียมทรัพยากรมนุษย์เข้ามาปฏิบัติการ เป็นขั้นวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั่นเอง

• การเสาะหา 

การเสาะหาทำการประกาศสมัครงาน สืบเสาะแหล่งสถานศึกษา ข้อบกพร่องของการแสวงตัวบุคคลในสถานศึกษาคือ จะด้อยในประสบการณ์ ในอีกแง่หนึ่งอาจตรวจสอบดูใบสมัครงานซึ่งได้เก็บรวบรวมไว้ในแหล่งสุดท้ายคือ บุคคลซึ่งมีอยู่แล้วในองค์กร

• การดำเนินการ

1.เสาะแสวงหาโดยการสัมภาษณ์เบื้องต้น

2.การยื่นใบสมัครต้องตรวจสอบดูข้อความต่างๆ ในใบสมัครอย่างละเอียดว่าเหมาะสมที่ดำเนินการต่อไปไหม

3. ตรวจสอบถึงผู้ที่อ้างอิงได้ ว่าข้อมูลในตัวบุคคลที่มาสมัครงานคุณสมบัติทั้งในเรื่องส่วนตัว และ เรื่องปฏิบัติงาน

4.ทดสอบทางด้านจิตวิทยาว่ามีความเหมาะสมกับงานมากน้อยเพียงใด เพราะการทดสอบทางจิตวิทยามีความสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งเพื่อประกอบการพิจารณา

- เป็นการทดสอบสติปัญญา คือ ดูความฉับไวในการตัดสินใจ การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า การเผชิญกับปัญหา

- ความถนัดเฉพาะเรื่องหรือ ความถนัดในการสร้างสรรค์ริเริ่มต่าง เพื่อให้ปฏิบัติงานให้เหมาะสมกับความสามารถของตน

- ความสนใจในการทำงาน

- ทดสอบบุคลิกภาพ

5. การสัมภาษณ์เพื่อที่จะจ้างงาน การที่จะสัมภาษณ์เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ต้องการ ต้องใช้ผู้สัมภาษณ์ที่ได้รับการฝึกอบรมในหลักการพอสมควร

What did I really on 21 January 2012

                                                การสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติงาน


     หลังจากที่เรามีการจัดการโครงสร้างองค์การออกมาได้รูปแบบที่เหมาะสมแล้ว ในที่สุดเราก็จะต้องได้เห็นว่าองค์การของเรามีตำแหน่งงานใดเกิดขึ้นบ้าง และมีความต้องการกำลังคนเพื่อเข้าร่วมในตำแหน่งงานนั้นๆ เป็นจำนวนเท่าไร และก็มาถึงขั้นตอนของการจัดหาคนมาลงให้เหมาะสมตามตำแหน่งงานนั้นๆ ก่อนที่จะดำเนินการสรรหา คัดเลือกเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ ที่สามารถสร้างสรรค์ผลงานออกมาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้ประสิทธิผลตรงตามที่องค์การปรารถนาได้นั้น

ลำดับแรก ผู้บริหารจำเป็นที่จะต้องให้รายละเอียดเกี่ยวกับงานที่ต้องรับผิดชอบทำในตำแหน่งนั้นๆ ได้อย่างชัดเจนเสียก่อน นั่นคือต้องมีการทำ คำอธิบายงาน (Job description) ตามตำแหน่งออกมาอย่างละเอียด

ลำดับต่อไปต้องระบุคุณสมบัติของคนที่คิดว่าจะสามารถทำงานตามที่คำอธิบายงานระบุได้เป็นอย่างดี คุณสมบัติที่สำคัญได้แก่ เพศ อายุ วุฒิการศึกษา สาขาที่สำเร็จการศึกษา ประสบการณ์ ความชำนาญ ความสามารถเฉพาะ หรือความสามารถพิเศษ เป็นต้น

ก่อนจะเข้าสู่ระบบการคัดเลือก ที่จริงต้องกล่าวถึงวิธีการสรรหาบุคลากรก่อน เพราะการใช้วิธีการสรรหาที่ถูกต้อง ก็ทำให้เรามุ่งเข้าสู่บุคลากรตามที่เราปรารถนาได้โดยง่ายและตรงเป้า เป็นขั้นพื้นฐานที่จะได้พบกับบุคลากรที่ดีต่อไป วิธีการในการสรรหาบุคลากรก็ทำได้หลายวิธีได้แก่


1. สรรหาบุคคลจากภายในองค์การ  การสรรหาโดยวิธีนี้นับว่าเป็นผลดีในด้านที่จะทำนุบำรุง และส่งเสริมกำลังใจในการทำงานของผู้ปฏิบัติงานในองค์การ เพราะจะทำให้มีกำลังใจในการปฏิบัติงาน และมีความจงรักภักดีต่อองค์การมากขึ้น ตามวิธีการนี้คือ เลือกสรรด้วยวิธีคัดเลือกหรือเลื่อนชั้นบุคคลในองค์การ โดยพิจารณาจากบุคคลที่มีความรู้ความสามารถและเหมาะสม วิธีการเช่นนี้มีกระทำอยู่ทั่วไปในวงราชการ เช่น การสอบเลื่อนชั้น จากชั้นจัตวาเป็นชั้นตรีหรือจากชั้นตรีเป็นชั้นโท และ/หรือจากชั้นโทเป็นชั้นเอก เป็นต้น


2. สรรหาบุคคลจากภายนอกองค์การ  วิธีการนี้เป็นการสรรหาบุคคลจากที่อื่นเข้ามาปฏิบัติงานในองค์การ และวิธีนี้อาจจะทำได้อย่างกว้างขวาง เช่น การรับโอนข้าราชการจากหน่วยสังกัดอื่นที่มีความรู้ความสามารถดี เข้ามาปฏิบัติงานในองค์การของเราเอง วิธีการเช่นนี้ เจ้าสังกัดเดิมมักไม่เต็มใจที่จะให้โอนบุคคลที่มีความรู้ความสามารถดีไปปฏิบัติงาน อย่างไรก็ดี วิธีการนี้หากผู้ที่จะโอนสามารถได้เลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น ผู้บังคับบัญชาก็มักจะยินยอมให้โอน เพราะเป็นความก้าวหน้าของผู้นั้น

What did I learn on youtube # 5

     สมรรถนะ Competency คือ ความรู้ ทักษะ และพฤตินิสัยที่จำเป็นต่อ การทำงานของบุคคล ให้ประสบผลสำเร็จสูง กว่ามาตรฐานทั่วไป ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 ประการดังนี้

-  ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ “รู้” เช่นความรู้ความเข้าใจในกฎหมายปกครอง

-  ทักษะ (Skill) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ “ทำ” เช่นทักษะด้าน ICT ทักษะด้านเทคโนโลยีการบริหารสมัยใหม่ เป็นสิ่งที่ต้องผ่าน การเรียนรู้ และฝึกฝนเป็นประจำจนเกิดเป็นความชำนาญในการใช้งาน

-  พฤตินิสัยที่พึงปรารถนา (Attributes) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ “เป็น” เช่น ความใฝ่รู้ ความซื่อสัตย์ ความรักในองค์กร และความมุ่งมั่นในความสำเร็จ สิ่งเหล่านี้จะอยู่ลึกลงไปในจิตใจ ต้องปลูกฝังสร้างยากกว่าความรู้และทักษะ แต่ถ้าหากมีอยู่แล้ว จะเป็นพลังผลักดันให้คนมีพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ

     ในการพัฒนาระบบสมรรถนะนั้นจะต้องมีกรอบแนวคิดพื้นฐานและที่มา ดังนั้นการกำหนด ระบบสมรรถนะนั้นเราจะต้องกำหนดมาจากวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) ยุทธศาสตร์ (Strategy) ค่านิยม (Value) วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) หรือพฤติกรรมที่องค์กร คาดหวัง/ปรารถนาให้บุคลากรประพฤติปฏิบัติ (Behavior Desirable) หลังจากนั้นจึงกำหนด สมรรถนะขององค์กร (Organizational Competency) หรือทิศทาง เป้าหมาย ที่องค์การต้องการ บรรลุเพื่อสร้างความแตกต่างหรือโดดเด่นกว่าองค์กรคู่แข่ง

เมื่อกำหนดสมรรถนะขององค์กรแล้ว ในขั้นตอนต่อมาเราต้องกำหนดสมรรถนะของบุคลากร (Employee Competency) ซึ่งประกอบด้วยสมรรถนะหลัก (Core Competency) สมรรถนะตามสาย วิชาชีพ (Functional Competency) สมรรถนะร่วมของทุกตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Common Functional Competency) และสมรรถนะเฉพาะตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Specific Functional Competency)

    ขั้นสุดท้ายก็คือการนำระบบสมรรถนะไปเป็นพื้นฐานในการบริหารทรัพยากรบุคคลใน ด้านต่างๆ ขององค์กร เช่น การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาความก้าวหน้าในสายอาชีพ การวางแผนการสืบทอด ตำแหน่ง และการจ่ายค่าตอบแทน เป็นต้น เมื่อบุคลากรขององค์กรมีสมรรถนะสูงขึ้นก็จะทำให้ ปฏิบัติงานได้บรรลุผลสำเร็จ สุดท้ายก็จะส่งผลให้องค์กรมีผลการดำเนินงานที่บรรลุเป้าหมาย และประสบความสำเร็จ (Excellence Performance)

ควรเปลี่ยนแปลงสมรรถนะเมื่อไร

   เมื่อองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ค่านิยมและวัฒนธรรมของ องค์กรใหม่ ดังนั้นเราก็ควรปรับปรุงสมรรถนะให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อภารกิจ บทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบ และลักษณะงานของหน่วยงาน/องค์กร เปลี่ยนแปลง เมื่อบุคลากรสามารถแสดงพฤติกรรมในระดับนั้นๆ หรือสมรรถนะนั้นๆ ได้สมบูรณ์แล้ว

ระบบการบริหารผลงาน(Performance Management System)

 “ระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System)” การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่เป็นเพียงการเปลี่ยนคำพูดเพียงอย่างเดียว แต่แนวคิดก็เปลี่ยนไปด้วย เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่ากับระบบการบริหารผลงานแบบใหม่ดังนี้

ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่า  (Performance Appraisal/Evaluation)	ระบบการบริหารผลงานแบบใหม่  (Performance Management System)
ประเมินผลเป็นรายบุคคล	บริหารผลงานโดยรวมขององค์กร หน่วยงาน และบุคคล
ประเมินผลงานในระยะสั้น (ปีต่อปี)	บริหารผลงานในระยะยาว (เป้าหมายแต่ละปีมีความสัมพันธ์กัน)
เน้นขั้นตอนการประเมิน (Method)	เน้นกระบวนการประเมิน (Process)
หัวข้อการประเมินเหมือนๆกันทุกตำแหน่ง	หัวข้อการประเมินแตกต่างกันในแต่ละตำแหน่งงาน
ผู้ประเมินมีอิสระในการกำหนดเป้าหมาย	เป้าหมายของทุกตำแหน่งต้องสอดคล้องกับเป้าหมายในระดับองค์กร
เน้นการประเมินผลงานเพียงอย่างเดียว	มุ่งเน้นการพัฒนาคนและการวัดผลของงานควบคู่กันไป
ประเมินพฤติกรรมเพียงอย่างเดียว	ประเมินทั้งผลของงานและความสามารถคนที่สอดคล้องกับงาน
ใช้ความรู้สึกในการประเมิน	มีตัวเลขที่สามารถวัดได้
ผู้ถูกประเมินมีส่วนร่วมน้อย	ผู้ถูกประเมินมีส่วนร่วมทุกขั้นตอน
นำผลที่ได้ไปในการปรับค่าจ้างหรือจ่ายโบนัสเพียงอย่างเดียว	นำผลที่ได้ไปใช้ในการบริหารผลตอบแทน การพัฒนาคน และปรับปรุงระบบการบริหารงาน

จากตารางนี้จะพบว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบที่นิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบันนี้เป็นเพียงส่วนย่อยของระบบการบริหารผลงาน  ดังนั้น การที่เราจะพัฒนาระบบการประเมินผลในปัจจุบันไปสู่ระบบการบริหารผลงานนั้น ควรจะดำเนินการดังนี้

  

 1.      สร้างความตระหนักต่อปัญหาให้ผู้บริหารรับทราบ องค์กรใดที่ผู้บริหารยังไม่รู้สึกว่าระบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีปัญหา การจะทำการเปลี่ยนแปลงคงจะเป็นเรื่องยากพอสมควร ดังนั้น เราจึงควรสร้างความตระหนักให้ผู้บริหารก่อน โดยนำเอาผลการวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของระบบการประเมินผลงานที่ใช้อยู่ไปชี้ให้เห็นถึงประเด็นปัญหา และที่สำคัญต้องชี้ประเด็นให้ตรงจุดของผู้บริหารนะครับ  เช่น องค์กรต้องปรับค่าจ้างให้กับคนที่ได้ผลงานดีจำนวนมาก ในขณะที่ผลงานขององค์กรในปีนั้นไม่ดี    

2.      จัดตั้งคณะทำงานเพื่อพัฒนาระบบการประเมินผลงาน   เพื่อให้คนกลุ่มหนึ่งขององค์กรได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบการบริหารผลงาน จึงควรจัดตั้งคณะทำงานที่ประกอบไปด้วยตัวแทนจากทุกหน่วยงาน และควรจะเป็นระดับหัวหน้าของหน่วยงาน เพื่อให้ระบบที่เราจะออกแบบใหม่นั้นสามารถตอบสนองต่อทุกลักษณะงาน  นอกจากนี้การตั้งคณะทำงานขึ้นมาถือเป็นการสลายปัญหาอุปสรรคในเรื่องการต่อต้านระบบใหม่ได้ เพราะหัวหน้าหน่วยงานทุกหน่วยงานเป็นคณะกรรมการหมดแล้ว โอกาสที่พนักงานจะต่อต้านก็มีน้อยลง  

3.      ฝึกอบรมคณะทำงาน  การฝึกอบรมคณะทำงานควรจะเชิญวิทยากรจากภายนอกเข้ามา หรือถ้าองค์กรใดมีความสามารถในการจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาก็ได้ แต่ประเด็นสำคัญของการฝึกอบรมคือ เราต้องกำหนดแนวทางคร่าวๆก่อนว่าการฝึกอบรมในครั้งนี้เป็นอย่างไร สิ่งที่คาดหวังจากการฝึกอบรมคืออะไร เพราะถ้าเราไม่สามารถขายไอเดียของระบบการบริหารผลงานให้กับคณะทำงานได้อย่างชัดเจนแล้ว อาจจะมีปัญหาความไม่ชัดเจนในการนำไปปฏิบัติ หรือการต่อต้านจากคณะทำงานบางคนได้        

     

4.      ออกแบบระบบการบริหารผลงาน การออกแบบระบบ หมายถึง การวิเคราะห์เพื่อให้ทราบว่าผลลัพธ์ที่องค์กรคาดหวังจากการทำงานของตำแหน่งงานนั้นคืออะไร ที่เราเรียกว่า KRA (Key Results Area) และเราจะทราบได้อย่างไรว่าผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการนั้นดีหรือไม่ดี เราก็สามารถดูได้จากตัวชี้วัดผลงานหรือที่เรียกว่า KPI (Key Performance Indicator) นอกจากนี้เราจะต้องทำการวิเคราะห์ต่อไปอีกว่าความสามารถอะไรที่จะช่วยให้คนในตำแหน่งงานนั้นทำงานให้บรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ ความสามารถตัวนี้เราเรียกว่า ความสามารถประจำตำแหน่งงาน  (Job Competency)  นอกจากนี้การออกแบบระบบยังรวมถึงการออกแบบแบบฟอร์มในการประเมิน ขั้นตอนการกำหนดและการกระจายเป้าหมาย การตรวจสอบและติดตามผลงาน การฝึกอบรมผู้ประเมิน การสอนแนะ(Coaching) ระยะเวลาในการประเมิน การนำผลการประเมินไปใช้ในการบริหารผลตอบแทนและการพัฒนาฝึกอบรม  

5.       ทดลองนำไปปฏิบัติ การนำเอาระบบการบริหารผลงานไปใช้ในองค์กร ผมขอแนะนำให้เริ่มตั้งแต่ระดับผู้บริหารก่อนจะดีกว่า เพราะในระดับเราสามารถกำหนดตัวชี้วัดต่างๆได้ชัดเจนกว่า รวมถึงถ้าผู้บริหารมีความรู้ความเข้าใจจากการที่ได้นำมาใช้งานจริงแล้ว เมื่อถึงเวลานำไปใช้กับพนักงานในระดับอื่นๆ ก็จะทำให้ง่ายขึ้น เพราะผู้บริหารแต่ละหน่วยงานสามารถชี้แนะให้กับลูกน้องของตัวเองได้ บางองค์กรอาจจะนำระบบฯใหม่ไปใช้ควบคู่กับระบบเก่าเพื่อเปรียบเทียบผลที่เกิดขึ้นก็ได้

6.  ปรับปรุงแก้ไขระบบ ในระหว่างที่นำไปทดลองใช้ควรจะกำหนดประเด็นต่างๆที่ต้องการตรวจสอบให้ชัดเจน และควรจะมีการติดตามผลเพื่อรับทราบถึงปัญหาอุปสรรคเป็นระยะๆ เพื่อให้สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ทันเวลา 

7.    สื่อสาร/ฝึกอบรมให้พนักงานได้รับทราบ  ก่อนที่จะนำระบบการบริหารผลงานไปใช้ทั่วทั้งองค์กร ควรจะมีการทำความเข้าใจกับพนักงานทุกคนว่าระบบนี้มีผลดีต่อตัวพนักงาน ต่อองค์กรอย่างไรบ้าง พนักงานต้องเตรียมตัวอย่างไร และต้องพยายามให้พนักงานเปลี่ยนทัศนคติจากการประเมินผลงานของแต่ละบุคคลไปสู่การบริหารผลงานของหน่วยงานและองค์กร หน่วยงานใดสามารถออกแบบผลตอบแทนให้เชื่อมโยงกับผลงานได้ก็จะเป็นการดีที่จะได้ถือโอกาสชี้แจงพนักงานไปในคราวเดียวกัน