What did I learn on youtube # 5

     สมรรถนะ Competency คือ ความรู้ ทักษะ และพฤตินิสัยที่จำเป็นต่อ การทำงานของบุคคล ให้ประสบผลสำเร็จสูง กว่ามาตรฐานทั่วไป ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 ประการดังนี้

-  ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ “รู้” เช่นความรู้ความเข้าใจในกฎหมายปกครอง

-  ทักษะ (Skill) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ “ทำ” เช่นทักษะด้าน ICT ทักษะด้านเทคโนโลยีการบริหารสมัยใหม่ เป็นสิ่งที่ต้องผ่าน การเรียนรู้ และฝึกฝนเป็นประจำจนเกิดเป็นความชำนาญในการใช้งาน

-  พฤตินิสัยที่พึงปรารถนา (Attributes) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ “เป็น” เช่น ความใฝ่รู้ ความซื่อสัตย์ ความรักในองค์กร และความมุ่งมั่นในความสำเร็จ สิ่งเหล่านี้จะอยู่ลึกลงไปในจิตใจ ต้องปลูกฝังสร้างยากกว่าความรู้และทักษะ แต่ถ้าหากมีอยู่แล้ว จะเป็นพลังผลักดันให้คนมีพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ

     ในการพัฒนาระบบสมรรถนะนั้นจะต้องมีกรอบแนวคิดพื้นฐานและที่มา ดังนั้นการกำหนด ระบบสมรรถนะนั้นเราจะต้องกำหนดมาจากวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) ยุทธศาสตร์ (Strategy) ค่านิยม (Value) วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) หรือพฤติกรรมที่องค์กร คาดหวัง/ปรารถนาให้บุคลากรประพฤติปฏิบัติ (Behavior Desirable) หลังจากนั้นจึงกำหนด สมรรถนะขององค์กร (Organizational Competency) หรือทิศทาง เป้าหมาย ที่องค์การต้องการ บรรลุเพื่อสร้างความแตกต่างหรือโดดเด่นกว่าองค์กรคู่แข่ง

เมื่อกำหนดสมรรถนะขององค์กรแล้ว ในขั้นตอนต่อมาเราต้องกำหนดสมรรถนะของบุคลากร (Employee Competency) ซึ่งประกอบด้วยสมรรถนะหลัก (Core Competency) สมรรถนะตามสาย วิชาชีพ (Functional Competency) สมรรถนะร่วมของทุกตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Common Functional Competency) และสมรรถนะเฉพาะตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ (Specific Functional Competency)

    ขั้นสุดท้ายก็คือการนำระบบสมรรถนะไปเป็นพื้นฐานในการบริหารทรัพยากรบุคคลใน ด้านต่างๆ ขององค์กร เช่น การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาความก้าวหน้าในสายอาชีพ การวางแผนการสืบทอด ตำแหน่ง และการจ่ายค่าตอบแทน เป็นต้น เมื่อบุคลากรขององค์กรมีสมรรถนะสูงขึ้นก็จะทำให้ ปฏิบัติงานได้บรรลุผลสำเร็จ สุดท้ายก็จะส่งผลให้องค์กรมีผลการดำเนินงานที่บรรลุเป้าหมาย และประสบความสำเร็จ (Excellence Performance)

ควรเปลี่ยนแปลงสมรรถนะเมื่อไร

   เมื่อองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ค่านิยมและวัฒนธรรมของ องค์กรใหม่ ดังนั้นเราก็ควรปรับปรุงสมรรถนะให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อภารกิจ บทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบ และลักษณะงานของหน่วยงาน/องค์กร เปลี่ยนแปลง เมื่อบุคลากรสามารถแสดงพฤติกรรมในระดับนั้นๆ หรือสมรรถนะนั้นๆ ได้สมบูรณ์แล้ว

ระบบการบริหารผลงาน(Performance Management System)

 “ระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System)” การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่เป็นเพียงการเปลี่ยนคำพูดเพียงอย่างเดียว แต่แนวคิดก็เปลี่ยนไปด้วย เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่ากับระบบการบริหารผลงานแบบใหม่ดังนี้

ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่า  (Performance Appraisal/Evaluation)	ระบบการบริหารผลงานแบบใหม่  (Performance Management System)
ประเมินผลเป็นรายบุคคล	บริหารผลงานโดยรวมขององค์กร หน่วยงาน และบุคคล
ประเมินผลงานในระยะสั้น (ปีต่อปี)	บริหารผลงานในระยะยาว (เป้าหมายแต่ละปีมีความสัมพันธ์กัน)
เน้นขั้นตอนการประเมิน (Method)	เน้นกระบวนการประเมิน (Process)
หัวข้อการประเมินเหมือนๆกันทุกตำแหน่ง	หัวข้อการประเมินแตกต่างกันในแต่ละตำแหน่งงาน
ผู้ประเมินมีอิสระในการกำหนดเป้าหมาย	เป้าหมายของทุกตำแหน่งต้องสอดคล้องกับเป้าหมายในระดับองค์กร
เน้นการประเมินผลงานเพียงอย่างเดียว	มุ่งเน้นการพัฒนาคนและการวัดผลของงานควบคู่กันไป
ประเมินพฤติกรรมเพียงอย่างเดียว	ประเมินทั้งผลของงานและความสามารถคนที่สอดคล้องกับงาน
ใช้ความรู้สึกในการประเมิน	มีตัวเลขที่สามารถวัดได้
ผู้ถูกประเมินมีส่วนร่วมน้อย	ผู้ถูกประเมินมีส่วนร่วมทุกขั้นตอน
นำผลที่ได้ไปในการปรับค่าจ้างหรือจ่ายโบนัสเพียงอย่างเดียว	นำผลที่ได้ไปใช้ในการบริหารผลตอบแทน การพัฒนาคน และปรับปรุงระบบการบริหารงาน

จากตารางนี้จะพบว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบที่นิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบันนี้เป็นเพียงส่วนย่อยของระบบการบริหารผลงาน  ดังนั้น การที่เราจะพัฒนาระบบการประเมินผลในปัจจุบันไปสู่ระบบการบริหารผลงานนั้น ควรจะดำเนินการดังนี้

  

 1.      สร้างความตระหนักต่อปัญหาให้ผู้บริหารรับทราบ องค์กรใดที่ผู้บริหารยังไม่รู้สึกว่าระบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีปัญหา การจะทำการเปลี่ยนแปลงคงจะเป็นเรื่องยากพอสมควร ดังนั้น เราจึงควรสร้างความตระหนักให้ผู้บริหารก่อน โดยนำเอาผลการวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของระบบการประเมินผลงานที่ใช้อยู่ไปชี้ให้เห็นถึงประเด็นปัญหา และที่สำคัญต้องชี้ประเด็นให้ตรงจุดของผู้บริหารนะครับ  เช่น องค์กรต้องปรับค่าจ้างให้กับคนที่ได้ผลงานดีจำนวนมาก ในขณะที่ผลงานขององค์กรในปีนั้นไม่ดี    

2.      จัดตั้งคณะทำงานเพื่อพัฒนาระบบการประเมินผลงาน   เพื่อให้คนกลุ่มหนึ่งขององค์กรได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบการบริหารผลงาน จึงควรจัดตั้งคณะทำงานที่ประกอบไปด้วยตัวแทนจากทุกหน่วยงาน และควรจะเป็นระดับหัวหน้าของหน่วยงาน เพื่อให้ระบบที่เราจะออกแบบใหม่นั้นสามารถตอบสนองต่อทุกลักษณะงาน  นอกจากนี้การตั้งคณะทำงานขึ้นมาถือเป็นการสลายปัญหาอุปสรรคในเรื่องการต่อต้านระบบใหม่ได้ เพราะหัวหน้าหน่วยงานทุกหน่วยงานเป็นคณะกรรมการหมดแล้ว โอกาสที่พนักงานจะต่อต้านก็มีน้อยลง  

3.      ฝึกอบรมคณะทำงาน  การฝึกอบรมคณะทำงานควรจะเชิญวิทยากรจากภายนอกเข้ามา หรือถ้าองค์กรใดมีความสามารถในการจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาก็ได้ แต่ประเด็นสำคัญของการฝึกอบรมคือ เราต้องกำหนดแนวทางคร่าวๆก่อนว่าการฝึกอบรมในครั้งนี้เป็นอย่างไร สิ่งที่คาดหวังจากการฝึกอบรมคืออะไร เพราะถ้าเราไม่สามารถขายไอเดียของระบบการบริหารผลงานให้กับคณะทำงานได้อย่างชัดเจนแล้ว อาจจะมีปัญหาความไม่ชัดเจนในการนำไปปฏิบัติ หรือการต่อต้านจากคณะทำงานบางคนได้        

     

4.      ออกแบบระบบการบริหารผลงาน การออกแบบระบบ หมายถึง การวิเคราะห์เพื่อให้ทราบว่าผลลัพธ์ที่องค์กรคาดหวังจากการทำงานของตำแหน่งงานนั้นคืออะไร ที่เราเรียกว่า KRA (Key Results Area) และเราจะทราบได้อย่างไรว่าผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการนั้นดีหรือไม่ดี เราก็สามารถดูได้จากตัวชี้วัดผลงานหรือที่เรียกว่า KPI (Key Performance Indicator) นอกจากนี้เราจะต้องทำการวิเคราะห์ต่อไปอีกว่าความสามารถอะไรที่จะช่วยให้คนในตำแหน่งงานนั้นทำงานให้บรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ ความสามารถตัวนี้เราเรียกว่า ความสามารถประจำตำแหน่งงาน  (Job Competency)  นอกจากนี้การออกแบบระบบยังรวมถึงการออกแบบแบบฟอร์มในการประเมิน ขั้นตอนการกำหนดและการกระจายเป้าหมาย การตรวจสอบและติดตามผลงาน การฝึกอบรมผู้ประเมิน การสอนแนะ(Coaching) ระยะเวลาในการประเมิน การนำผลการประเมินไปใช้ในการบริหารผลตอบแทนและการพัฒนาฝึกอบรม  

5.       ทดลองนำไปปฏิบัติ การนำเอาระบบการบริหารผลงานไปใช้ในองค์กร ผมขอแนะนำให้เริ่มตั้งแต่ระดับผู้บริหารก่อนจะดีกว่า เพราะในระดับเราสามารถกำหนดตัวชี้วัดต่างๆได้ชัดเจนกว่า รวมถึงถ้าผู้บริหารมีความรู้ความเข้าใจจากการที่ได้นำมาใช้งานจริงแล้ว เมื่อถึงเวลานำไปใช้กับพนักงานในระดับอื่นๆ ก็จะทำให้ง่ายขึ้น เพราะผู้บริหารแต่ละหน่วยงานสามารถชี้แนะให้กับลูกน้องของตัวเองได้ บางองค์กรอาจจะนำระบบฯใหม่ไปใช้ควบคู่กับระบบเก่าเพื่อเปรียบเทียบผลที่เกิดขึ้นก็ได้

6.  ปรับปรุงแก้ไขระบบ ในระหว่างที่นำไปทดลองใช้ควรจะกำหนดประเด็นต่างๆที่ต้องการตรวจสอบให้ชัดเจน และควรจะมีการติดตามผลเพื่อรับทราบถึงปัญหาอุปสรรคเป็นระยะๆ เพื่อให้สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ทันเวลา 

7.    สื่อสาร/ฝึกอบรมให้พนักงานได้รับทราบ  ก่อนที่จะนำระบบการบริหารผลงานไปใช้ทั่วทั้งองค์กร ควรจะมีการทำความเข้าใจกับพนักงานทุกคนว่าระบบนี้มีผลดีต่อตัวพนักงาน ต่อองค์กรอย่างไรบ้าง พนักงานต้องเตรียมตัวอย่างไร และต้องพยายามให้พนักงานเปลี่ยนทัศนคติจากการประเมินผลงานของแต่ละบุคคลไปสู่การบริหารผลงานของหน่วยงานและองค์กร หน่วยงานใดสามารถออกแบบผลตอบแทนให้เชื่อมโยงกับผลงานได้ก็จะเป็นการดีที่จะได้ถือโอกาสชี้แจงพนักงานไปในคราวเดียวกัน